LECCIONES DESDE EL CUARTO DE GUERRA. Entrevista con Stan Greenberg


Stan Greenberg es uno de las principales encuestadores demócratas del mundo. Ha trabajado con algunos de los líderes más reconocibles e influyentes de esta generación. Después de obtener su Ph.D. en Harvard y enseñando por una década en Yale, subió a la prominencia en el mundo de la consultoría después de que su estudio de demócratas de Reagan en Michigan cementó el populismo como una estrategia democrática acertada. En su nuevo libro “Despachos de la sala de guerra”, Greenberg relata sus experiencias asesorando a cinco líderes mundiales -Bill Clinton, Nelson Mandela, Tony Blair, Ehud Barak y Gonzalo Sánchez de Lozada- en la campaña electoral y en sus administraciones subsiguientes. Greenberg no es tímido en criticar los métodos de algunos de sus colegas encuestadores. Él dice que siempre toma la perspectiva de Mark Penn en la encuesta, alguien debería “sacarme y dispararme”, y dice acerca de Dick Morris que:


Siempre quiere operar en el lado oscuro y hambriento para atacar a la oposición. Me recuerda al chico en la película de la mafia que trata de demostrar que es el más duro y leal saltan- do a la oportunidad de hacer el éxito, su mirada implica que los demás no tienen el coraje para hacer el trabajo y por lo tanto no servir bien al jefe.


Greenberg tampoco se disculpa por la postura altamente partidista de su consultoría. La disminución del partidismo del mundo de la consulta ha planteado, a ojos de Greenberg, lo que en muchos aspectos es la cuestión central del libro:


¿Estamos presenciando una situación de rehenes los centros de poder de una élite profesional que han convertido el alto propósito en simples políticas y liderazgo en una frenética búsqueda diaria de popularidad? ¿Es posible que las técnicas que he dominado para hacer que los líderes sean más responsables ante la gente, realmente hacen posible que los líderes políticos eviten la rendición de cuentas?


¿Qué pasa si mi trabajo permite a los «líderes electos» crecer arrogantes y fuera de contacto, incluso venal y antipático al bien común sin consecuencias? En pocas palabras, ¿mi trabajo permite a los líderes aflojar su vínculo con la gente y disminuir su propósito?


Tomamos unos minutos para hablar con Greenberg sobre partidismo, estrategias políticas efectivas y cómo la consultoría puede seguir formando parte de una política que tiene “honor y propósito”.


¿Puede usted ampliar la diferencia entre lo que Joe Klein llama «el complejo industrial del consultor de encuestas» y la política más honorable que usted defiende?


Creo que soy sincero acerca de lo que hago a lo largo del libro: soy parte del complejo, para bien o para mal. Pero tanto del foco está en el juego y la matanza y la emoción que viene con la batalla. Lo cual está bien. Si quieres ganar campañas, vas a ser duro; Usted va a ser táctico; Usted va a atacar según sea necesario. La pregunta es: ¿Está todo esto incrustado en la política? Estoy discutiendo que los líderes que puse en el centro de este libro tuvieron misiones personales que evolucionaron a lo largo de la vida. Cuando usted está participando en este tipo de tácticas para un candidato que tiene un propósito, usted entiende lo ventajoso que es tener un mayor conjunto de creencias o valores. [No tener eso] tiende a disminuir el significado de la política.


¿Crees que los consultores que valoran sus tácticas sobre su partidismo pueden ser efectivos?

Los consultores que gustan de la táctica- Dick Morris o tal vez [Marcos] Penn-no estoy seguro si tienen éxito con los candidatos a presidente. Obama dominó el cambio. Hillary Clinton tenía una estrategia para todos los microgrupos que iba a construir en su coalición. Si usted es capaz de alinearse con las fuerzas que están trabajando en el país, es probable que tenga una campaña más potente. Usted no está ahí afuera solo, meneando y tejiendo. Estás tomando el control del anillo usando las fuerzas que te rodean. El punto de partida para mí es E.E. Schattschneider, quien dijo que quien logre definir lo que es la pelea es el que llama la atención [y] el que domina el debate.


En el libro, usted critica la idea de Mark Penn de “microtrends.” ¿Puede ampliar esta crítica?

No es el dueño total de esto. Pero esta idea de que hay un nuevo grupo que es el cabezal de las elecciones de este año, ya sean las mamás del fútbol o los papás del par- que de oficinas, a la prensa le encanta. Lo que yo argumento es que sólo si tienes una ideología disminuida o problemas disminuidos, encontrarás este espacio para una política dada a los grupos. “Microtrends” es para mí simplemente ese proceso multiplicado: buscando el uno por ciento, toda la serie de grupos de personas que son uno o dos por ciento. Es una manera de perder- se lo que está pasando. Cuando pienso en las campañas que he ayudado a ejecutar, siempre he resistido la estrategia de grupos de orientación. El punto de partida es controlar el significado de la elección-controlar la elección. Una vez que haya hecho eso, entonces puede llegar a los grupos. Es un error desagregar la campaña antes de que puedas conducir a las grandes fuerzas en el trabajo. Y no es sólo para las elecciones nacionales.

Dada la frustración pública con “campañas permanentes”, ¿qué papel crees que deberían desempeñar los consultores una vez que un líder esté en el poder? Todos estos líderes parecen encontrarse con problemas:


No son tan populares como creían; el Congreso tiene sus propios conjuntos de intereses. Bastante rápidamente usted encuentra que es duro llevar a cabo su mandato. Hay una lucha constante por educar y llevar a la gente contigo.


Creo que los líderes que entienden y construyen esa capacidad tienen posibilidad de éxito. No están poniendo su dedo al viento, pero están tratando de construir un vínculo con la gente. Dondequiera que haya competencia elecciones, cómo corres, lo que dijiste que ibas a intentar lograr, será parte de cómo la gente te juzga.


Usted menciona que cada presidencia tiene una “idea presidencial que crea el momento que hace posible la presidencia”. ¿Cuál fue la idea para el presidente Obama?


Bueno, cambia. [Risas] Con frecuencia miras una campaña al final y suponemos que siempre tuvo esa idea central al principio. Y es no es verdad. Obama, si lo miras en la primaria, su instinto personal era ir a una política post-partidista y unificar el país.


No hablaba de manera consistente sobre la economía. Y creo que le dio a Hillary Clinton una ventana para regresar a la escuela primaria. Pero a partir del 15 de septiembre se centró en la economía láser. No era que tuviera esta idea desde el principio. Eventualmente se redujo al cambio económico. Pero está claramente comprometido con las nuevos formas de abordar este problema. C&E




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