REINGENIERÍA DE LA COMUNICACIÓN… O LA BÚSQUEDA DEL ESLABÓN PERDIDO


Cuando ocurre una crisis comunicacional surgen medidas epilépticas que hacen que cambiemos de dircom o echemos la culpa a los medios y audiencias . La reingeniería de la comunicación plantea cambios radicales con recursos existentes


“¿Por qué no me escuchan?”. “¡La gente no sabe lo que hacemos!”. “¿Por qué tienen una imagen negativa de la organización?”. Indistintamente, la respuesta luego del primer espasmo en una crisis comunicacional es siempre la misma: la culpa es del director de comunicaciones. La cabeza del dircom rodará -previa amenaza o no- dependiendo de los ánimos. Pero, ¿es realmente culpa del director de medios y su equipo? La respuesta: sí y no.


Corría el año 2016, y luego de un viaje de casi 4 horas por tierra en medio de un calor que rondaba los 40 grados en la costa colombiana, me topé con uno de los mejores ejemplos para graficar lo anterior. Debía dar una charla de manejo de crisis a no menos de 60 empleados de una alcaldía. “No son fáciles “, me advirtieron. Toda la ponencia llena de conceptos y el deber ser de cómo manejar una crisis les valió nada. Sintieron como un irrespeto aquel intento de sus jefes de apaciguar los ánimos. Lo que sería un encuentro de 60 minutos terminó en una terapia grupal de casi 4 horas. El problema : una medida nada popular para la población que fue planificada y ejecutada obviando el pequeño detalle de comunicar primero a los empleados. El resultado fue una ciudadanía molesta (cómo se esperaba por parte de los estrategas) y unos empleados confundidos, enojados y nada bien informados, quienes lógicamente no sabían cómo hacer frente a la situación. Los jefes de comunicaciones de cada área se quejaron amargamente de que la información no les fue dada sino al momento de la ejecución. Solo el personal de confianza tenía el conocimiento de lo que sucedería. Allí no falló la comunicación. Falló la estrategia, pues la comunicación es el reflejo de la estrategia, si esta no es buena, la comunicación tampoco lo será . Simple.







Los grandes dilemas del dircom


Los dircom enfrentan dos grandes problemas en la actualidad: por un lado no logran adaptarse del todo a los cambios de las audiencias que ha traido consigo la vorágine de las redes sociales, y dos -y quizá el más importante- muchas veces no están alineados con la toma de decisiones o estrategias de la organización política para una correcta implementación de un plan de comunicaciones efectivo. Dicho en otras palabras: tenemos a un dircom que aún piensa que su agenda de contactos actualizada y una buena nota de prensa es hacer el trabajo, que estar en redes es tener un perfil y que no tiene ni idea de cuál es la estrategia política porque él solo comunica, no decide. Otro factor que muchas veces juega en contra de los equipos de comunicaciones en general son las asesorías , expertos que trazan líneas estratégicas pero que dejan por fuera el trabajo de preparar a ese equipo que quedará luego al frente de la vocería.


Entonces, ¿qué es lo que está pasando que cada vez más vemos este fenómeno? ¿Cuál es la pieza que falta o ese eslabón que no estamos tomando en cuenta?



Haz trizas

tu equipo y

aplica la reingeniería


Lo que no sirve , no sirve. Si no tenemos éxito en hacernos escuchar algo pasa. En vez de aplicar paños de agua tibia mejor sincerar el tema y construir de nuevo. ¿Qué si podemos reciclar material y reutilizar lo ya existente? Claro que sí podemos. Veamos.

Tradicionalmente, los encargados de prensa son periodistas de trayectoria, con una buena relación con los medios y conocimiento de la política local. Se les asigna uno o más periodistas jóvenes (cobran menos), y el equipo básico de oficina. Usualmente no les “baja” toda la información que se ventila en las alturas del poder, porque al fin y al cabo son periodistas. Lo anterior es el cuadro que encontramos invariablemente en un equipo a intervenir.


En 1993, el profesor estadounidense Michael Hammer en su best seller “Reengineering the Corporation”, planteó la reingeniería como un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora eficaz en la organización. Si aplicamos este principio a las comunicaciones tendríamos entonces que la reingeniería de la comunicación no es una reestructuración, sino un cambio en los procesos. Dicha transformación debe dar como resultado un equipo de comunicaciones realmente integrado y efectivo a la campaña, institución o figura política.


¿Por dónde

comenzar?


Antes de empezar a despedir o contratar personal ( que es la primera reacción epiléptica que se toma) se debe hacer un diagnóstico comunicacional. Revisar el material humano y físico con el que se cuenta y evaluarlo no sobre la base de puestos de trabajo y tareas, sino a los resultados. Me he encontrado con estructuras impresionantes en cuánto a recursos e infrestructura, pero capital humano poco motivado o integrado, o al contrario, equipos maravillosos y proactivos que no cuentan con los recursos físicos básicos que permitan mejores resultados. Este diagnóstico nos permitirá sincerar la situación y llegar a la raíz del problema que atraviesa nuestra comunicación echando mano del recurso ya existente. ¿Son reactivos o proactivos? ¿Están integrados y ganados a nuestra historia, a nuestras ideas? ¿Disponen de las plataformas y equipos idóneos? ¿Cómo nos perciben nuestras audiencias y los medios? ¿El producto final es digerible y potable para nuestras audiencias? Estas interrogantes nos darán luces para iniciar la reingeniería.


Reinventarse


En Caracas, uno de los principales partidos de oposición estaba perdiendo fuerza ante la opinión pública. No solo por sus divisiones internas, sino también por su forma de comunicar. Teníamos un partido joven, talentoso, con el ímpetu de las ideas, pero que ya había pasado por su etapa de boom y parecía que no había marcha atrás. Había perdido a varios de sus principales voceros y sus opiniones como institución ya no tenían el mismo peso. Las audiencias habían evolucionado, se habían hecho cambios internos que dejaban entrever las costuras de sus líderes, pese a eso, ellos seguían comunicando como antes. Ahora no eran prioridad ni para los medios ni para las audiencias. Tocaba ganárselas de nuevo y reinventarse ante una nueva situación. Se utilizó el mismo equipo humano y físico agregando nuevos elementos adaptados a los productos comunicacionales necesarios en ese momento y sobre todo a la estrategia de partido para salir del atolladero.


Al momento de hacer una reingeniería debemos tener claro ciertas premisas:


  • La comunicación no debe arrastrar a la política, la buena política debe arrastrar a la comunicación. Es lo que llamamos marcar agenda.

  • El equipo de comunicaciones debe conocer y hacer suya la historia o ideales que nos mueven . Cada miembro del equipo debe ser un convencido de esto, porque nos ayudará a hacer frente a las posibles crisis comunicacionales con mayor facilidad.

  • Un equipo que no este alineado con los propósitos de la organización causa ruido y ese ruido se reflejará en las comunicaciones.

  • Las comunicaciones deben ser proactivas y creativas, no reactivas.

  • Invierte en capital humano, capacitación y en tecnología . No dejes nada al azar porque estamos hablando de tu mayor capital: tu imagen y vocería.



No hay una receta única para la reingeniería, pues esta dependerá de factores como tamaño del equipo, objetivos para lo que fue creado, capacidad y alcance. Sin importar el tamaño, siempre tenemos el mismo problema: la sincronía entre los tiempos políticos, los comunicacionales y los sociales. Es cuando muchas veces escuchamos: “reaccionaron tarde”, o vemos una comunicación que va en contra de lo que la organización o el político terminan haciendo. Todo debe comunicarse, pero vamos a distintos niveles y de distintas formas. Y hay que empezar puertas adentro. Allí está la clave .


El nuevo panorama comunicacional que ha cimentado la aparición de las redes y el cambio de la fisionomía de las audiencias reclaman que abordemos el tema de una forma más integral y efectiva. ¡Busca tu eslabón perdido y reinvéntate!. C&E


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